演讲比赛流程，微信团队越来越大可张小龙却开始警惕KPI和流程 微信创始人张小龙、张小龙微信、微信张小龙。
微信内部每年都会举办一次「领导力大会」，与会者均为leader以上的基层、中层管理人员。近日，张小龙在会上发表演讲，以过往实例阐述了自己对产品与管理的思考。一方面，他重申了「敏捷性」的必要；另一方面，他强调了不应该从KPI、而是从用户角度来出发来考虑产品和业务。
以下为演讲全文：
各位WXG（微信事业群）的同事们，大家早上好！又到我们一年一度的领导力大会。
大家都看到，我们微信团队膨胀还是比较快的，有1500多人了。对此，我昨晚跟Tony聊了一会儿，大家都有一个很大的担心就是，当一个团队规模特别特别大的时候，很多行为方式一定会进入一种「组织化」的行为方式，要想保持自己特别好的一些特色就变得特别不容易。
在这里，我跟大家特别推荐一本书，叫《人类简史》。
之所以刚才想到这本书，是因为这个书里面揭开一些事情的谜底，比如，他说当人类在远古时期，任何一个村落只有150人左右，因为当时没有语言这样一个工具，一旦超过150人，就没有办法维系起来一个人群。
你想象一下，如果没有语言做工具的话，确实只能存在非常简单的交流方式。所以他说，我们的记忆里面只适合处理150人以内的人际关系，一旦超过150人的时候，它就变成一个社会化的组织。这个时候对个体来说是不太舒适的，已经超过了他的舒适区。当超过150人，这个时候就要靠一种语言能力、想象力或者一种对规则的想象力来维持这种关系。
我们其实就在这样一个过渡阶段，当我们人数超过150人的时候，我们的组织方式已经跟以前完全不一样了。
我记得在南通的时候，包括这里很多从南通过来的同事，都会有很深的印象，觉得有一些反差。在南通的时候大家都在一层楼里面，每个人都是随便走几步就到另一个人座位上去了，要讨论问题随便找一个白板就开始讨论了，那个时候大家感觉有特别高的效率。
但是现在大家觉得要做一个沟通还要先做预约，或者先开一个视频会议等等，这里带来一个对不光是我们组织、对所有组织都有很挑战的事情，对于几百上千超过人类自然承受能力的这个规模来说，大家怎么样能够保持一个很高的沟通效率、或者一种很紧密的人际关系。关于这个问题仔细探讨的话，所有组织行为学、各式各样的公司管理的哲学都会讨论的是这个问题。
我担忧的是，我们作为一个上千人的组织，如果当成10个150人团队的话，我认为它会有非常高的创造力，如果当成整体1500人，我特别担心它在创造的能力上会不会反而有一些衰退。我今天就想这么两个主题跟大家做一下我自己的思考和。
做什么取舍是有意义的
大家也知道，一个大公司需要有KPI，公司高层需要有这样一个商业目标，但是，如果我们很多同事直接采取了高管的工作方式来工作，特别是把很多目标数字化，这个是不太合理的。
在QQ邮箱开始快速发展的时候，我记得在内部还过一次，当时我说了一句话，叫做我们达到了KPI是我们产品的副产品。所谓副产品就是说，我们真的把这个东西做好以后我们的KPI自然就达到了。早期的微信团队也一直是围绕这样一个思路在工作。
但是，当我们的团队变大以后，这个思路其实是被动地慢慢发生了变化。这个在我自己经常会感受得到，因为很多同事跟我讨论一些产品或者业务方向的时候，往往会给出一些证据，这些证据是用数字证明——这个是对我是有冲击的。我说的冲击是说大家在思考问题的出发点上有一些驱动力，不是来自是不是在做有价值的事情，而是来自于我们能做到一个多高的数据，那我会觉得有一点危险。
我举几个小的例子，首先是一个好的。
去年在春晚的红包大战里面，我们并没有把竞争当成一个大战来看待，但是竞争对手会把这当成一个大战来看待，对方PR说一定要在数据上要超过我们。我记得当时团队在开会说，我们今年的策略是什么，我很高兴大家最终定下来一个策略是说，我们今年的目标是怎么样帮助用户更高效的抢到红包，更高效的、而不是说最终体现为一个数字非常大，这是完全不同的一个思考点。
如果我们是为了让数字变得很大、更多人抢更多次数、花更多时间，那我们整个产品逻辑里面就会围绕这个目标去做，我们会让用户抢100次才抢到一个红包，这样参与人数次数最多。如果让用户高效抢红包，我们产品逻辑就变成了废除了所有的多余过程，让用户尽可能少的花时间在微信里面。
这两个产生的结果也是不一样的，对用户来说，花尽可能少时间抢到红包，但是他是最愉快的，但是数字上相比而言不是最大的。在这样的情况下，后来结果大家也看到了，反而是说我们采用这样一种对用户有价值的做法，最后获得了口碑都特别好，当然数据也会很好，不会不好。
这里反映了一个点，你用一个不同的目标驱动的话，产生的方法是完全不同的。我们从来没有给公司领导反映我们的KPI有问题了，反而现在很多同事往往是聚焦在数据的目标上，这是大家要反思一下。我跟技术团队讨论问题时候也说，不要太关注用户的增长，因为这是一个很自然的增长，我们更应该关注我们给用户做了什么事情。满足了他们某一种使用的需要、愉悦的需要，更加应该关注这个方面。
其实，大家会看到即使在微信里面也会有很多不合理的东西存在，有的地方还大行其道。之所以说大行其道，其实还有一个原因是说即使在我们BG内部，我并没有看到任何一个同事跑过来说，某一块让整体的微信使用体验差了很多，我们不应该这样做，大家只是默默忍受了，如果这样做，不管是商业的原因还是什么原因，一定有它的道理。自己也不爽、认为很不合理的东西，但是大家不会跳出来说这个是不对的，我们应该把它改掉——像这样的点我反而是觉得特别可怕的事情。
我举一个内部不好的例子。
比如城市服务，城市服务作为微信里面一个入口功能也挺重要，去年制定年度目标的时候，团队给我抛出一个年度目标，这个年度目标我一看就吃了一惊，因为我没有看到这样的年度数据。什么样的目标呢？列出来明年要达到年访问量、年PV达到多少……我说怎么会有一个年PV这个说法，我没有听说过，我只听过日PV，最多听过周PV。团队解释说如果说日PV，那个数据太小了，不好看，我当时有点哑口无言了。
这看起来是一个技巧，但是我希望同事少用这样的技巧。我们应该看到我们的日PV、日UV在增长，也不愿意看到一个很大的年PV这样的数据；我们应该看到城市服务里面每一项服务它的质量、可操作性越来越好，也不想看到这里面进来的次数有多少——就像刚才说的，因为当我们提出一个目标方向，我们努力方向一定会随着这个目标改变，当提出一个纯数据目标，努力方向可能会围绕这个去做。
昨天跟Tony聊天，Tony说微信有一个特别大优点，就是商业模式建立的比较干净，不是在透支流量状态下做的。之前我一直没有想这一点，我觉得这不是应该的吗？Tony一说我才想到，大家发现我们在微信里面流量方面其实是非常的保守、非常谨慎的。我们所有业务不管是商业还是非商业的，我们去衡量它对用户具体带来价值是不是真的很大，然后再决定要不要使用这个流量。
就像大家看到微信广告的表现一样的，上次在公司会议上连Martin都说这里广告的空间特别大，原因是这里的流量根本没有完全释放出来。事实上，大家会看到从微信广告上线到现在，没有一个平台广告产品能够像微信朋友圈广告这样做到几乎没有什么用户的抵触，甚至到目前为止还有很多用户说为什么我看不到一些广告，他能看到——这是一个特别好的效果。并不是我们刻意要达到这样一个效果，而是说即使我们考虑像广告这样非常商业化的东西的时候，我们首先考虑的是用户是不是把它当成一个很友善、很好的一个功能在使用，而不是说我们去测试一下用户的忍耐力下限、一直到击穿它为止，我们不是这样想问题。
所以对于这一块建议大家多一些思考，其实很有意思，你会发现任何时候都有一个分支道路让你去选择，看你用什么样的方法去做选择。
在去年公开课我对外说了一个观点，好的产品是让用户用完即走，业界反馈说你们微信太矫情了，因为你们用户这么多，谁也离不开了，所以你们可以这样说。
其实真的不是这样子，在我看来任何一个好的产品就是一个好的工具，好的工具就不应该黏住人，是应该帮助用户非常高效率完成他的任务，而不是说用完了还要拿到手里玩一会儿、多用一会儿，那不是一个很高效的表现。但是对这样的一些想法的话，我特别希望它能够根植到大家意识里，时刻想一下什么是我们做的对用户有价值的事情，我愿意在这个点上反复跟大家说这个东西。
敏捷性和小团队密不可分
我今天想第二个点是关于我们的敏捷性方面。
因为这里很多同事没有经历过QQ邮箱时代，我先跟大家讲一讲QQ邮箱的故事。其实，QQ邮箱经历过一个很波折的过程。
2005年当我们接手QQ邮箱的时候，当时QQ邮箱在中国排名很靠后，没有人重视，可以说接手过来是一个烂摊子。当时没有意识到这是一个烂摊子，毕竟排名十来名数据上也是挺大的。于是，我们组织了团队做这个事情，目标是把QQ邮箱做好。
我们在第一年的时候就努力去做这个事情，其实大家也很投入，用的方法也是最「正统」的方法。比如，我们会去研究竞争对手的产品、研究世界上最领先的同类产品，并且尝试去学习它，把功能做得很复杂。当时这一块领先的产品是微软的hotmail，我们就想我们要做中国的hotmail，然后我们就去做。怎么做呢？认为当时公司有非常科学的流程管理，有非常科学的整个研发设计一套方法论，我们就用这个方法论来做吧……最后做的结果是非常失败。因为用户进来发现产品非常慢，每一个操作又很烦琐，所有功能看起来都没有什么亮点，因此用户很快就流失了。
但是呢，每次公司内部汇报里面，我们都有很多东西可以说——我们这个月又做了什么新的东西，整个技术水平又往前迈进多少步，等等。
我现在回想起来那一年我们做的所有事情，用一句话来概括是「一个非常平庸的团队用了一些非常平庸的方法去做出来一个非常平庸的产品」，而且是不知不觉的。所谓不知不觉的就是说，我们不知道自己做得有多糟糕，我们只是觉得自己用的是最合理的、大家都用的方法，我们没有犯什么错。这里还是有几位邮箱的老同事，这几位老同事应该回想一下，大家不会认为我们05年多的事情有什么离谱、出格的地方，我们该做的都做了，和我们大家现在做的事情可能真的是一样的。但是你回头看、或者对比来看才会知道有多糟糕。
我说这一段话应该引起大家非常非常大的警醒，因为我引申的意思是说，也许现在大家做的事情就跟我们当年邮箱团队开始阶段做的事情一样：大家做一个非常平庸的事情，最后产出非常平庸的结果，只是大家现在没有感知到，大家还以为我们在用一个很好的方法在做一个很好的事情。等到时间过去了，等到我们遭遇失败了，大家才会想到原来我们所有方法都是错了。
在06年的时候因为糟糕到了极点，物极必反，这个时候我们必须想办法来解决它了，反而团队开始去思考说我们怎么样让一个触底的东西能够反弹上来，这是一个很好的契机。在06年的时候，邮箱团队开始思考这个危机，认为再按照现在的方式推进是不行了。我们要不让它死掉，要不重新找到一条出路。当时放手一搏，成立了一个很小的团队，大概10个人的团队，有几个后台开发，有几个前端的人员，人员非常精简，跟我们微信起步时非常类似，人员精简到什么地步呢？除了后台以外，我们把这些人做到一起也就十来个座位，大概2、3个web的开发，2、3个产品，1、2个UI，还有1、2个测试，他们组成了我们定义为敏捷团队。
实际上，就这么小的一个团队在后面几年里面做的事情远远超过之前几十人的努力，这个小团队是怎么样工作的？这个小团队是当时用了一个方法，叫敏捷项目管理，这里可能在座的一些同事都已经不太了解这个词了，但是当时在腾讯挺鼓励用这样一种方法，我建议在座的如果没有去好好研究过的可以好好研究一下。我们真的做到一种非常敏捷
